تاريخچه و نحوه پیدایش شش سيگما

نام و ايده آغازين شش سيگما به بيل اسميت نسبت داده مي‌شود. وي كه در دهه 70 و 80 ميلادي به عنوان مهندس ارشد كيفيت و قابليت اطمينان در شركت موتورولا به فعاليت مشغول بود، اكنون پدر شش سيگما نام دارد.روش شش سيگما در ژانويه 1987 به صورت رسمي توسط باب گالوين درموتورولا معرفي و رسيدن به سطح كيفيت شش سيگما به عنوان يك هدف راهبردي پنج ساله تعيين شد.در اواسط دهه 1990 شش سیگما که به تدریج به یک نام تجاری برای یک متدولوژی مدیریت بهبود تبدیل شده بود در بسیاری از کارخانجات معظم تولیدی و سازمان های خدماتی آمریکا بکار گرفته شد.در اوایل سال 2000 شش سیگما بصورت یک رویکرد مدیریتی مستقل به کلیه سازمانها در سراسر دنیا معرفی شد.

مفهوم شش سيگما

برای ارایه یک تعریف جامع از شش سیگما ، باید آنرا از سه دیدگاه مختلف به صورت زیر بررسی نمود :

1 - شش سیگما یک فلسفه مدیریتی ،براساس نزدیک شدن به خواست مشتری و کاهش  ضایعات است، کم شدن ضایعات یعنی هزینه کمتر و افزایش اعتبار تولید کننده.
کاهش هزینه وبهبود اعتبار تولید کننده، بزرگترین مساله در یک بازار رقابتی است

2 – شـش سیگما در بردارنـده یک شاخـص آماری برای اندازه گیـری قابلیت فرآیندها است . قابلیت فرآیند،به معنای توانایی آن برای تولید محصولاتی مطابق با الزامات و نیازمندیهای کیفی است .
فرآینـدهایی که در شـش سیـگما قرار دارند از این توانایی برخـوردارند که در هـریک  میلیون بار ، تنها 4/3 عیب تولید کنند .

3 – شش سیگما یک متدولوژی است، با مجموعه ای از    ابـزار های آماری ، که برای اجـرای نظریه ها و فلسفه های مـدیـریت در راه رسیـدن به تعداد عیـب کمتر از 4/3 در میلیون استفاده می شود .

تعريف شش سيگما

شـش سيـگما يعني رسيدن به سطحي از كيفيت توليدات و ارايه خدمات كه خطاي فـرآيندهاي كاري بـه ميـزان 4/3 در يك ميليـون موقعيـت كاهـش يابـد . رويكرد شـش سيگما كاهش مشـخص خطـاهـاي variation)) ســازمان و رسيدن به سطح 6 سيگما در كيفيت مي باشد .

مايكل هري بنيانگذار آكادمي شش سيگما آن را اين چنين تعريف مي‌كند:
«روشي بـراي درك آنچه براي مشتري مهم و حياتي است، شناسايي نيازهاي مشتري وسپس دستيابي به آنها با استفاده از ابزارهاي آماري كه به بهبود خدمات، كيفيت و رضايت مشتري منجر مي‌شود.»

سازمان (American Society for Quality) ASQ شش سيگـما را يك متدولوژي در بحث تجارت و كسب و كار مي‌داند كه بـا ابزارهايي، بهبود قابليت فرايندهاي كسب و كار را فراهم مي‌آورد. اين افزايش در عملكرد و كاهش تغييرپذيري فرايند به كاهش نقص و خطا و بهبود در سود، تعهد پرسنل و كيفيت محصول مي‌انجامد.

تعداد كالاهاي معيوب با توجه به تغيير سطح سيگما(به ازاي يك ميليون)

اهداف نهايي شش سیگما 
 شش سيگما رويكردي ساختارمند و هوشمندانه براي مديريت فعاليت‌هاي يك سازمان است و براي آن سه هدف عمده در نظر گرفته شده است:

1ـ افزايش رضايت مشتري

2ـ كاهش زمان انجام فعاليت

3ـ به حداقل رساندن تعداد نقص‌ها در توليد كالاها و خدمات

تحقق سه هدف مذکور  منجر به موارد زیر  در سازمان می شوند :

افزايش سهم بازار
 كاهش استراتژيك هزينه ها
 رشد سود نهايي

چند نكته اصلی و مهم درباره شش سيگما

نكته اول: تمركز واقعي و حقيقي بر مشتري

نكته دوم: مديريت مبتني بر حقايق و اطلاعات

نكته سوم: فرايندها جايي هستند كه اقدامات وجود دارند

نكته چهارم: مديريت كنشي

نكته پنجم: مشاركت و همكاري بدون حد و مرز

نكته ششم: حركت به سوي تعالي / تحمل شكست

 اعضاي اجرايي پروژه شش سيگما

  ( مديران‌ ارشد ):Executive Staff

مدير يا مديران‌ ارشدي‌ كه‌ نيروي‌ رويكرد به‌ 6 سيگما را در سازمان‌ جاري‌ مي‌كنند وحمايتهاي‌ لازم‌ را از اجراي‌ شش‌سيگما به‌عمل‌ آورده‌ و نسبت‌ به‌ اجراي‌ آن‌ متعهد و پاسخگو هستند.

 (قهرمانان  ):Champion

افرادمتخصصی كه‌ با معرفي‌ شش‌سيگما بستر و فرهنگ‌ مناسب‌ را به‌وجود مي‌آورند. اين‌ افراد راهبران‌ فكري‌ اين‌ روش‌شناسي‌ هستند و به‌عنـوان‌ مغز متفـكر، اجراي‌ شـش‌سيگما را تسهيل‌ مي‌كنند. آنها بايد اهداف را تعيين كنند ، امكانات مورد نياز را تخصيص داده و پيشرفت پروژه ها و و نتايج آنها را پيگيري و بررسي نمايند.

( كمربندمشكي‌هاي‌ ارشد) : Master Black Belts

 افراد متخصصی‌ كه‌ پروژه‌هاي‌ متعـدد شـش‌سيگما را مديريت‌ و هدايت‌ مي‌كنند. اين افراد رهبر و مربي كمربنـد مشكي ها هستند. مسئوليت تمام برنامه هاي شش سيگما كه در بخش معيني از سازمـان اجرا مي شـود بـه عهده يك كمربنـد مشكي ارشـد مي باشد. ازجمله وظايف اصلي يك كمربند مشكي ارشد ، انتخاب ، آموزش ، سرپرستي و هدايت كمـربند مشكي ها و تعريف پروژه هـاي بهبـود كيـفيت ، تصويب پـروژه ها و نهايتا بررسي و باز نگري نتايج پروژه هايي است كه خاتمه يافته اند.

 (كمربندمشكي‌ها) : Black Belts

افراد متخصصی‌ كه‌ مديريت‌ اجراي‌ پروژه‌هاي‌ شش‌سيگما و كليه‌ مراحل‌ آموزش‌ و اجرا را به‌عهده‌ دارنـد. كمربند مشـكي ها مستـقيما در گير كار شده و تقريبا به طور تمام وقت در اختيـار برنامه هاي شـش سيگـما قرار مي گيـرند. در اغلب موارد يك كمربنـد مشكي مسئوليت اداره تيمي را برعهـده دارد كه بر روي يك پـروژه بهبود كيفيت كار مي كنند و در بعضي از مواقـع بايد به صـورت همزمان چنـدين پروژه را هدايت و رهبري نمايد بنابراين بايد علاوه بر دانش فني و آماري ، از روابط عمومي مناسب و مهارتهاي مديريتي نيز برخوردار باشد.

 (كمربندسبزها ): Green Belts

افرادكارشناسي كه‌با استفاده‌ از ابزارها وتكنيكها مديريت‌اجراي‌ پروژه‌هاي‌ شش‌سيگما را هدايت‌ مي‌كنند. كمربند سبزها كساني هستندكه به صورت پاره وقت در برنـامه هاي شش سيگما شركت كرده ودرحقيقت به صورت عملي تحت نظارت يك كمربند مشكي آموزش مي بينند و تجربه كسب مي كنند.

( اعضاي تيم ):Team Members

افراد كارشناسي‌ كه‌ برنامه‌هاي‌ مشخص‌ شده‌ جهت‌ بهبود را اجرا مي‌كنند.

   مزاياي شش سيگما

 خلق موفقيت مستمر و باداوم

   ايجاد هدفي مشترك دركليه سطوح سازمان

  تمركز كارا و مؤثر بر مشتري
  ترقي و ترويج يادگيري در سازمان

  تحقق تغييرات راهبردي

  تسريع بهبود

 ابزارها و روشهای شش سيگما

گرچه روش ها و ابزارهای شش سيگما بسياری از ابزارهای آماری را که در ساير اقدامات بهبود کيفيت به کار گرفته است در برمی گيرد، اما بطور کلی همه اين ابزارها در قالب دو روش سيستماتيک پروژه يی مورد استفاده قرار مي گيرند:

1. روش DMAIC ، مخفف واژه های تعريف- اندازه گيری- تجزيه وتحليل- بهبود و کنترل است.

2. روش DMADV مخفف واژه های تعريف- اندازه گيری- تجزيه وتحليل- طراحی و تصديق است.

  DMAIC

 1-1- DEFINE تعريف اهداف پروژه و قابليت ارائه به مشتری (داخلی _ خارجی)

1-2- MEASURE اندازه گيری عملکرد فعلی فرآيند

1-3- ANALYZE تجزيه و تحليل علل ريشه ای بروز عيوب

1-4- IMPROVE بهبود فرآيند مورد بررسی از نظر حذف عيوب

1-5- CONTROL کنترل عملکرد آتی فرآيند

 DMADV

    2-1- تعريف اهداف پروژه و قابليت ارائه به مشتری (داخلی _ خارجیDEFINE   -)

  2-2- MEASURE اندازه گيری عملکرد فعلی فرآيند

  2-3- ANALYZE تجزيه و تحليل علل ريشه ای بروز عيوب

  2-4- DESIGN طراحی اجزای فرآيند برای تامين نيازهای مشتری

 2-5- VERIFY تصديق عملکرد طراحی شده و توانايی فرآيند برای تامين نيازمنديهای مشتری

ساختار شش سيگما در سازمانها

اگر چه بسياری از افراد سازمانها درگير با اين موضوع هستند اما اين نکته حائز اهميت است که افزايش افراد درگير در برنامه های بهبود الزاماٌ نتايج مثبتی را به همراه نخواهد داشت. شش گروه از افراد برای اين منظور در سازمانها مدنظر هستند که اين شش گروه از افراد برای درک، آموزش، استقرار و نتيجه گيری پيشنهاد مي شود. مستندات جديد علمی موجود در زمينه شش سيگما بر روی اين ساختار به صورت کلی اتفاق نظر دارند اين شش گروه عبارتند از:

 Executive – (مديران ارشد): مدير يا مديران ارشد، مسئول تعريف شش سيگما در سازمان هستند. مسئوليت های اصلی آنها هدف گذاری در سطح شرکت در راستای استراتژی های کسب و کار، تعيين نحوه و چگونگی کسب مزيت در تحقق نتايج پروژه ها است.

Champion-  (قهرمانان): به مديران ارشدی گفته مي شوند که پروژه های شش سيگما را انتخاب و نظارت مي کنند. مسئوليت ايشان اين است که منابع مورد نياز را حاصل کرده، کمک و همراهی سايرين را در صورت لزوم کسب نمايد.

Master Black Belt- (مديران کمربند ومشکی): افرادی که پروژه های جامع شش سيگما را هدايت و راهبری مي کنند.

Black Belt- (کمربند مشکی ها): اين اصطلاح به رهبران گروه مسئول اجرای پروژه های شش سيگما اطلاق مي شود. اين گروه بدليل مهارت های رهبری و ارتباطشان  انتخاب مي شوند.

Green Belt – (کمربند سبزها): به اعضای گروه های شش سيگما گفته مي شود که بر روی دانش شش سيگما کار مي کنند.   

 Team Members – (تيم اجرايی): افرادی که برنامه های مشخص تعريف شده بهبود را به صورت عملياتی اجرا يا نظارت مي کنند.

شش سيگما و مديريت کيفيت جامع

از ابتدای ارائه اصول مديريت کيفيت جامع توسط دکتر ادوارد دمينگ در دهه 1960 همواره محققان علوم کيفيت سعی کرده اند اشکالات اين روش نوين مديريت را رفع کنند تا حداکثر کارآيي حاصل شود. مديريت کيفيت جامع نگرشی است که مديريت بر مبنای آن با مشارکت کليه ی کارکنان، مشتريان و تامين کنندگان به بهبود دائمی کيفيت که در نهايت منجربه جلب رضايت مشتری مي شود، مي پردازد.

در بهبود کيفيت، تمامی ابعاد کيفيت مورد توجه قرار مي گيرد که برخی از آنها عبارتند از: دوام، قابليت اطمينان، تحويل به موقع، کارکرد مناسب با نياز، خدمات پس از فروش، همسازی با استاندارد، ايمنی و تاثيرمثبت در جامعه و ... .

در نگرش TQM توجه اصلی به کيفيت است و رضايت مشتری محور همه تلاشها و فعاليتهای سازمان را تشکيل مي دهد. در اين تفکر کيفيت انجام کارها مورد دقت و ارزيابی قرار مي گيرند وکميت در مرتبه ی دوم اهميت است.

بهبود مستمر يکی از صفات اساسیTQM  است و نمي توان برای آن پايانی متصور شد. تلاشها و فعاليتهای مربوط به اصلاح و بهبود فرآيندها و در نتيجه بهبود کيفيت بايد بطور مستمر انجام پذيرد.

در واقع بهبود کيفيت مسابقه ای است که خط پايان ندارد، از اين رو مي گويند  TQM يک سفر است نه يک مقصد. مديريت کيفيت جامع بر پايه يادگيری گروهی و متقابل از طريق ايجاد شبکه های ارتباطی استوار است.   

کيفيت يک سازمان ، هرگز از کيفيت ذهن هايی که آن سازمان را تشکيل می دهند

 فراتر نمي رود. (هارولد آر .مک آليندون)

 شش سيگما و مشتری

تفکر شش سيگما بايد از مشتری آغاز شده و به او نيز بيانجامد. پروژه ها بايد با توجه به تعيين نيازمنديهای مشتری راه اندازی شوند. ضروری است که اهداف پروژه ها بايد به سوی حذف فاصله بين عملکرد واقعی و برنامه ريــزی شده ی شرکت متمرکز شوند، به ويژه در مورد زمان تحويل، قابليت اطمينان و رضايت مشتريان. عناصر مرکزی و اصلی روش شش سيگما درک درست بازار، عمليات کاری، اندازه ها وکنترل های به کار رفته و خلاقيت است که اين خلاقيت باعث ارزش افزوده و افزايش سطح کيفی سازمان مي شود. در آغاز کار، مشخصه های بحرانی و يا خواسته های مشتريان از نظر کمی

تعيين مي شوند. در اين مرحله است که از طرق مختلف برای بيان انتظارات مشتری داده های لازم جمع آوری مي شود.

منابع:  http://noavaridarmodiriyat.blogfa.com/post-8.aspx 

 http://stats.blogfa.com/post-40.aspx

نظرات شما عزیزان:

نام :

آدرس ایمیل:

وب سایت/بلاگ :

متن پیام:

نظر خصوصی

 کد را وارد نمایید:

 

 

 

عکس شما

آپلود عکس دلخواه: